Artigos na área jurídica sobre acordos de separação de emprego internos tendem a ser escritos de uma perspectiva de ‘negócios como de costume’, focando em requisitos legais, aplicabilidade e disposições problemáticas. Um desses artigos descreve o básico ao oferecer 10 passos para lidar com esses acordos. Quando uma abordagem baseada na comunidade é adotada para esses acordos, no entanto, uma compreensão diferente desses documentos emerge. Um acordo de separação interno é um documento oferecido aos funcionários à medida que deixam a organização, que estabelece os termos para o pagamento de salários pendentes, indenização e pagamento por férias acumuladas não utilizadas, entre outras coisas. Se vários funcionários dentro de uma empresa saem simultaneamente ou em um curto espaço de tempo, um acordo de separação interno pode oferecer termos padronizados e economizar tempo, pois o aconselhamento jurídico ou a equipe de recursos humanos não precisa trabalhar para elaborar acordos de separação individuais.

De que maneira esse conceito pode ser aplicado ao trabalho missionário e por que isso deve importar para mentoria e liderança? No último ano e meio, a JOCUM 360 tem navegado por grandes transições em posições de liderança de longa data. A justificativa para a transição de líderes que serviram por uma década (ou três) foi enquadrada como uma questão de continuidade, definição de visão e mentoria de futuros líderes. Quando uma nova liderança chega, ela não o faz apenas com a esperança de trazer novas ideias e iniciativas, mas também com um esforço sustentado para fomentar laços relacionais entre a nova liderança e a liderança veterana. A liderança que é imediatamente substituída por seu sucessor é mais difícil de substituir a longo prazo.

Da perspectiva de uma abordagem comunitária para a transição, no entanto, a transparência em explicar por que os líderes que estão saindo estão deixando e como os novos líderes moverão a missão para frente pode facilitar a confiança entre as pessoas e ajudar a equipe da missão a se unir em torno dos esforços de definição de visão. Essa tentativa de manter a confiança entre líderes e seguidores-tanto dentro quanto fora da equipe de liderança-pode suavizar silenciosamente o impacto de grandes transições sem invocar essas transições explicitamente. Se as equipes não confiam em seus líderes, é menos provável que apoiem futuras iniciativas com o mesmo entusiasmo que teriam se confiassem amplamente em seus líderes. Sem confiança, palavras como “visão” e “unidade” soam vazias, mesmo que a visão seja boa e o propósito pretendido seja sólido.

Usar métodos de resolução de conflitos inspirados em parte por acordos de separação internos pode fazer muito para facilitar a confiança na liderança e quebrar barreiras à compreensão durante as transições. Assim como comunicar os termos de um acordo de separação cria transparência entre a empresa e o funcionário durante uma transição difícil, comunicar o impacto de uma transição em toda a missão e suas várias equipes pode facilitar uma melhor compreensão da situação atual. Além disso, reconhecer as maneiras pelas quais uma transição pode impactar cada equipe, os funcionários dentro dessas equipes podem identificar fontes externas de conflito e lacunas de comunicação injustificadas antes que elas fragmentem a missão.

Infelizmente, até mesmo o acordo de separação mais cuidadosamente redigido pode ter armadilhas se a empresa não tiver cuidado. Acordos de separação não devem ser cheques em branco que persuadam indivíduos a sair ou permitam que eles ‘tenham o melhor dos dois mundos’. Os padrões usados para desenvolver acordos de separação para funcionários dentro de contextos de transição interna devem ser aplicados a discussões de emprego, extensão de contrato e recontratação com missionários: acordos de separação elaborados por organizações que ‘manipulam’ ou ‘exercem autoridade’ para alcançar resultados fora dos melhores interesses da missão quase sempre criam mais problemas do que resolvem. Se um acordo de separação oferece um roteiro para funcionários que estão saindo, então missionários em transição precisam conhecer os termos do acordo de separação elaborado pela sua missão, conforme se aplica a eles. Se uma parte desse acordo de separação incentiva missionários a sair antes de um determinado período de tempo, missionários existentes e futuros saberão que é mais fácil sair do que permanecer o tempo suficiente para cumprir seu compromisso. Em vez de instilar continuidade na equipe e facilitar oportunidades valiosas de mentoria para novos missionários, isso envia a mensagem oposta: missionários estarão na JOCUM 360 apenas enquanto a missão permitir que eles sirvam lá, e uma vez que o interesse da missão neles tenha diminuído, a missão os enviará alegremente embora.

Até mesmo alguns indivíduos de outras missões notaram que ter sido colocados em funções na JOCUM 360 lhes proporcionou oportunidades de mentoria que os prepararam para mais oportunidades de liderança no futuro imediato. Para aqueles que já estão em funções de liderança, a abordagem baseada na comunidade ajuda a fomentar a continuidade enquanto também os ajuda a se ajustar a formas mais abstratas de liderança. Assim como acordos de separação internos podem ajudar organizações a desenvolver metas de pessoal, promover maior confiança entre as pessoas e preparar líderes para enfrentar as mudanças que surgem quando membros da equipe partem, uma abordagem flexível e adaptável para transições pode ajudar a JOCUM 360 a se fortalecer em meio a mudanças internas e pode servir como um modelo de como as transições podem ser bem feitas, além de um aviso de como não devem ser feitas.

O melhor momento para oferecer acordos de separação é quando ambos os lados do arranjo de emprego entendem o que se espera deles, por isso, explicar transições na JOCUM 360 por meio de introduções graduais à nova liderança, em vez de mudanças súbitas que removem imediatamente os líderes que estão saindo, funcionou tão bem. Se a congregação confia e entende o processo de definição de visão ou não, a ênfase na construção de relacionamentos e a atenção às preocupações dos outros como parte do processo de transição construíram uma unidade interna mais forte e capturaram a atenção de outras congregações de maneiras que ampliam o alcance e a influência da JOCUM 360. O que a liderança futura lembrará quando futuras transições ocorrerem? Baseando-se nas experiências passadas e nas lições aprendidas, a abordagem da JOCUM 360 para a mentoria validou o sistema de transição. Esses insights e a aplicação deles podem apenas trazer uma maior conscientização sobre a importância de confiar uns nos outros, trabalhar de forma colaborativa e intencional, e enraizar firmemente a confiança no cerne do manto de liderança.

Embora acordos de separação internos sejam formais, os princípios que podem se aplicar a eles podem ser traduzidos para os ambientes informais de transições missionárias, proporcionando um valor metafórico além das implicações imediatas ou superficiais das transições passadas com as quais a JOCUM 360 tem lidado.